"No tenemos nada que temer del futuro, a menos que olvidemos la manera en que el Señor nos ha conducido, y lo que nos ha enseñado en nuestra historia pasada". 1
El ministerio de Elena de White y el surgimiento de la Iglesia Adventista del Séptimo Día son inseparables. Tratar de entender el uno sin el otro haría que cada uno fuese ininteligible e indescubrible. Elena de White y la historia de la Iglesia Adventista están integrados en pensamiento y estructura como lo están los elementos formativos de un idioma. 2
Elena y Jaime White eran el centro de apoyo y de aliento para esos milleritas que más tarde llegaron a ser los adventistas sabatistas (observadores del sábado). Jaime White, un organizador extraordinariamente flexible, abarcó en forma simultánea muchos aspectos de un movimiento creciente como pocos podrían haberlo hecho. A su lado, llena de valor en virtud de una sinceridad santa y una consagración sin reservas, Elena de White animaba con visiones intrépidas a la creciente "pequeña grey". Al cabo de unas pocas décadas, este equipo de un administrador y una profetisa condujo a un grupo modesto de Nueva Inglaterra a una misión internacional. Aunque eran el centro humano de un movimiento mundial, no reclamaron reconocimiento, ni recompensa, ni aun comodidades terrenales. 3
Por una parte, los White denunciaban valientemente los males del orden social; por la otra, inducían a decenas de miles a captar un cuadro de cómo el Evangelio trae restauración espiritual, social y física en esta vida, todo en cumplimiento del mandato divino de preparar a un pueblo para encontrarse con el Señor que pronto vendrá. De este énfasis doble --un abandono de las costumbres pertmbadoras de las prácticas mundanas y el compromiso a decirle al mundo los principios del reino de Dios--, emergió una red internacional de instituciones médicas y educativas, respaldadas por veintenas de casas publicadoras y una red misionera mundial. 4
Elena de White era la fuerza guiadora indiscutida detrás de este impulso. Su "voz" unificadora y motivadora continúa proveyendo luz y una dinámica con sentido de urgencia mucho después de su muerte en 1915. 5Sin embargo, uno de los factores únicos que la distinguen de otros que pretendieron poseer el don profético en el siglo XIX6 es que ella nunca se percibió a sí misma como la dirigente de un movimiento nuevo. Nunca se desvió de su simple autopercepción de que era solamente la mensajera de Dios para el movimiento adventista.
La Sra. White mantuvo la vista concentrada en la comisión divina según se la expone en Apocalipsis 14, una tarea que uniría finalmente a todos los que buscasen la verdad, de todo continente y de todo trasfondo étnico, social y económico; también tenía la vista fija en el grupo básico que iba a hacer creíbles estas buenas nuevas de la invitación divina de los últimos días a un mundo destinado al juicio. Ella sabía que si los principios del Evangelio no obraban en las vidas de aquellos que lo proclamaban, los resultados serían mínimos. Para ella, la prioridad más elevada de la iglesia era la de reflejar una vida semejante a Cristo, lo que haría que el Evangelio de Cristo fuese atractivo y convincente. 7
Organización y unidad
Sin embargo, el hecho de ser la mensajera significaba que a menudo estaba a la vanguardia de los dirigentes de la iglesia, no sólo en discernimiento teológico con sus aplicaciones prácticas, sino también en su insistencia constante en la unidad y la organización. Al comparar el Movimiento Adventista con otros grupos milenaristas contemporáneos como los mormones y los testigos de Jehová, los historiadores y sociólogos consideran "notable" la transición rápida desde la inestabilidad postmillerita a la "organización grandemente estable y uniforme" lograda por la Iglesia Adventista del Séptimo Día.
Se han sugerido cinco razones de este fenómeno en el desarrollo de los adventistas sabatistas: (1) se separaron de otros grupos postmilleritas y milenaristas "después de la reformulación de ideas"; (2) "no sólo predicaban el advenimiento sino también las condiciones para el mismo"; (3) "esas condiciones fueron validadas por la inspiración divina, por medio de la cual el grupo adquirió una fuente independiente de inspiración, aparte de las Escrituras"; (4) "establecieron un ministerio profesional que abrió el camino a otras agencias especializadas"; y (5) desarrollaron un "acrecentamiento de inquietudes por la educación, la dieta, la atención médica, la libertad religiosa y el sabatismo que promovieron más ampliamente su denominalización tanto ideológica como institucional". 8
Ninguno de estos cinco componentes habría producido un movimiento religioso mundial sin la presencia y los mensajes de Elena de White. Sus mensajes a la iglesia eran de vasto alcance. Por un lado, ella cubrió toda la gama de la historia de la salvación; por el otro, trató de temas como el gobierno civil, el hogar y las cuestiones de las relaciones raciales, la salud y la educación. Lo sorprendente es que toda esta instrucción fue creativa; cuando se la siguió fielmente, surgieron por todo el mundo escuelas y hospitales, casas publicadoras e instituciones ministeriales, sociedades de temperancia y de beneficencia. Aun más llamativo es el hecho de que esta mujer, sin un cargo en la iglesi a y sin una educación formal en ninguna de las muchas áreas cubiertas por su profunda instrucción, fue la principal inspiración para moldear todos estos diversos intereses en una organización unida.
La Iglesia Adventista del Séptimo Día no se desarrolló como resultado de una crisis en alguna iglesia previa en la que surgió un dirigente carismático para guiar a sus seguidores en una nueva organización, como ocurrió con John Wesley y los metodistas. Tampoco surgió debido a una disputa doctrinal, similar a los comienzos de las diversas iglesias luteranas y presbiterianas que existen actualmente.
La Iglesia Adventista del Séptimo Día nació en un profundo despertar espiritual conocido como el movimiento millerita. El compañerismo creado por la creencia en la "esperanza bienaventurada" (Uto 2:13), uno de los temas centrales del Nuevo Testamento, mantuvo unido al joven grupo. Este compañerismo, este sentido de "familia", es el secreto abierto de la cohesión mundial de la iglesia. Debido a que sus dirigentes y miembros teman la convicción de que el movimiento surgió a fin de preparar el camino para el regreso de Jesús (Apoc. 14), los pecadores eran rescatados, los apóstatas eran recuperados, y jóvenes y ancianos se sentían motivados a desarrollar su potencial mientras se unían en un movimiento evangelístico mundial.
El desafío inspirador y la dirección clara de Elena de White han estado detrás de toda esta motivación y del sentido de pertenencia a una "familia" mundial. Ella y su esposo sabían ya en los comienzos de este movimiento que la motivación y el compañerismo tenían que unificarse y organizarse. Sin una organización unificadora, los sentimientos más cálidos pronto se deshilacliarían en frustración y en relaciones enmarañadas. A lo largo de sus escritos, Elena de White hizo claro el hecho de que la religión personal y la religión organizada son los dos lados de una moneda que llamamos "la iglesia". 9
En los primeros años de la experiencia adventista, la falta de organización condujo a diversos problemas y desilusiones. Ministros que se habían nombrado a sí mismos predicaban lo que les agradaba; aun los "nombrados" viajaban sin salario o gastos pagos. Surgían divisiones en los grupos esparcidos de creyentes, y no existía un método para enfrentar las herejías que causaban divisiones. 10 Cualesquiera fuesen las propiedades de la iglesia que estuviesen usando, eran retenidas bajo el nombre de algún miembro individual; cuando el miembro moría, la propiedad pasaba a familiares, algunos de los cuales no eran miembros de iglesia. Hacia 1853, Jaime y Elena White estaban urgiendo a que la iglesia se organizase para eliminar ministros "sin credenciales" y establecer una base sólida para tener propiedades de la iglesia.
Pero este ruego de que se organizaran enfrentó una resistencia fuerte. Para muchos la organización era "volver a Babilonia". 11 Los opositores a la organización todavía sentían el aguijón de las iglesias organizadas que rechazaron la invitación millerita. Los adventistas habían disfrutado libertad religiosa por unos pocos años y no querían canjearla por el frío manto de una iglesia organizada. Para ellos la organización no armonizaba con la libertad del Evangelio. 12
En 1853, Jaime White el "padre de nuestro presente orden eclesiástico", 13escribió cinco editoriales en la Review and Herald14 sobre organización, con una respuesta positiva escasa o nula. Pero el consejo firme y sereno de Elena de White eventualmente captó la atención de los dirigentes de la iglesia, quienes fueron inducidos a ver que en el llamado a la organización que hacía su esposo había sentido común y un carácter de urgencia. 15
Se realizaron muchas reuniones mientras los dirigentes estudiaban la necesidad de organización y un método para ella. Una de las primeras consideraciones fue la de un nombre para este nuevo cuerpo de creyentes adventistas. El l.°de octubre de 1860 se escogió finalmente el nombre de "Adventistas del Séptimo Día".16
Pero eso parecía ser todo lo que pudo decidirse en esa ocasión. Ahora que tenían un nombre, a los dirigentes les resultó más fácil incorporar la Asociación Publicadora de los Adventistas del Séptimo Día, el 3 de mayo de 1861, que organizar iglesias. Sin embargo, el 4 y 5 de octubre de 1861 se definió finalmente la manera en que las iglesias locales se organizarían y unirían en algún tipo de federación, por lo menos para Battle Creek y la Asociación de Michigan recién formada, la primera asociación en ser organizada. En 1862 le siguieron otras seis asociaciones estatales. Un año más tarde, del 20 al 23 de mayo de 1863, fue organizada la Asociación General. 17
Centralización de poder
En 1892 se estaban formulando planes que fomentarían una mayor centralización de poder en el liderazgo de Battle Creek. El 19 de diciembre Elena de White escribió desde Australia un mensaje de quince páginas a los dirigentes en Battle Creek. Ella reseñó las bendiciones de la organización sobre la "que Dios nos dio una luz especial... El sistema de organización demostró ser un gran éxito". Pero también puntualizó los peligros de una maquinaria burocrática e indicó que algunos de los procedimientos presentes que parecían gravosos no eran causados por la organización sino por su abuso. Además de eso notó: "Como he participado en todo paso de avance hasta nuestra condición presente, al repasar la historia pasada puedo decir: ' ¡ Alabado sea Dios!' Al ver lo que el Señor ha hecho, me lleno de admiración y de confianza en Cristo, como director. No tenemos nada que temer del futuro, a menos que olvidemos la manera en que el Señor nos ha conducido, y lo que nos ha enseñado en nuestra historia pasada". 18
Las advertencias y sugerencias de Elena de White enviadas desde Australia fueron descuidadas y así se preparó el escenario para la sesión de la Asociación General de 1901. La reorganización de la estructura denominacional efectuada en 1901 fue radical y explosiva, pero práctica. La formación de territorios de uniones entre el Comité de la Asocia ción General y las asociaciones locales descentralizó mucho el proceso de adopción de decisiones de la denominación. La expansión del Comité de la Asociación General de unos pocos a veinticinco, con todos los presidentes de uniones como miembros ex officio, amplió la base del proceso para tomar decisiones. Se establecieron reglamentos que garantizarían el movimiento de fondos desde asociaciones prósperas a aquellas con recursos limitados. La organización de departamentos, tales como el de Escuela Sabática, funcionaría no sólo en la Asociación General sino también a nivel de las uniones y de las asociaciones locales. Quizás el chasco mayor en 1901 fue la incapacidad para colocar dentro de la estructura de la iglesia a la Asociación Médico-Misionera y Benevolente Internacional encabezada por el Dr. J. H. Kellogg, un problema que se convertiría en la crisis más seria de la denominación hasta ese momento.
Sin el consejo y la perseverancia de Elena de White quizás no se habría logrado la reorganización tan necesaria. No puede exagerarse la naturaleza dramática del evento. Tan pronto como el presidente de la Asociación General hubo concluido su mensaje de apertura el 2 de abril, la Sra. White, ausente durante nueve años en Australia, pasó rápidamente a la plataforma e inmediatamente expresó su pensamiento sobre el asunto. Después de describir brevemente cómo el Señor había guiado notablemente [a la iglesia] a través de los años, les dijo a los dirigentes de la iglesia: "Ustedes no tienen derecho de administrar a menos que lo hagan en armonía con los planes de Dios... Lo que queremos ahora es una reorganización. Queremos comenzar en el fundamento y edificar en base a un principio diferente... Tiene que haber más que uno o dos o tres hombres para considerar todo el vasto campo. La obra es grande y no hay una mente humana que pueda planear para la obra que necesita hacerse... De acuerdo con la luz que me ha sido dada --y no puedo decir precisamente cómo debe lograrse esto-- debe añadirse mayor fortaleza a la fuerza administrativa de la Asociación... Debe haber una renovación, una reorganización; deben incorporarse a los comités el poder y la fuerza que se necesitan". 19
La respuesta fue inmediata. Cuando se presentaban dificultades insuperables durante las deliberaciones, Elena de White percibía los problemas involucrados y hacía sugerencias; a su vez, los delegados avanzaban con ideas adicionales y votos unánimes. Al cabo de tres semanas se logró la asombrosa reorganización, excepto el enlace de la obra médica con la de la Asociación General. 20
Aquellos que comparan las instrucciones francas de la Sra. White al comienzo de las sesiones con la organización que se adoptó y luego se siguió, pueden apreciar plenamente la vida nueva y los beneficios que se sintieron en el mundo entero casi inmediatamente, todo gracias a la mensajera del Señor. Estos cambios fueron intrincados, fundamentales y de largo alcance; en algunos respectos, originales y no probados. Para una persona que nunca había estudiado estructura eclesiástica o que jamás había sustentado un cargo de alto nivel, la contribución que prestó a la Iglesia Adventista en materia de gobierno de la iglesia es asombrosa.
L. H. Christian, por largo tiempo un oficial de la Asociación General, escribió: "Muchos han preguntado si la organización mundial de la Iglesia Adventista es congregacional, presbiteriana o episcopal!. ¡ Aunque tiene similitudes con otras iglesias, es realmente diferente, y es un organismo por sí mismo. Vino a la existencia como fruto de las ideas creativas del mensaje adventista guiado por Dios a través del espíritu de profecía. La Iglesia Adventista es una iglesia con una tarea, y el Señor le dio un cuerpo adecuado a la tarea". 21
"Salgan de Battle Creek"
Elena de White se refirió al traslado desde Rochester, Nueva York, a Battle Creek, Michigan, en 1855, como el tiempo cuando "el Señor volvió favorables nuestras condiciones adversas". 22 Pronto, junto con el crecimiento de la casa publicadora, se estableció el Instituto de Reforma de la Salud y, eventualmente, el Colegio de Battle Creek. Las tres instituciones fueron mayormente el resultado de las visiones de la Sra. White y las habilidades organizadoras de Jaime White. 23
Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo y crecía la necesidad de personal para operar estas instituciones, emergieron todos los problemas asociados con un gueto adventista. Con el éxito desde el punto de vista del mundo vinieron los celos, la chismografía y la complacencia. Muchos de los miembros venían de comunidades pobres en Nueva Inglaterra y en los estados centrales, y esperaban colocar a sus hijos en escuelas de iglesia; las disensiones respecto a los reglamentos de esas primeras escuelas contribuyeron al malestar general. A lo largo de los años la Sra. White había escrito y hablado mucho sobre la condición espiritual decadente de los miembros de la iglesia de Battle Creek.
Al comienzo y al final del año 1902 ocurrieron dos desastres extraordinarios. El 18 de febrero se quemó hasta los cimientos el Sanatorio de Battle Creek, intemacionalmente famoso. Durante la noche del 30 de diciembre, la Review and Herald Publishing Association también quedó reducida a cenizas.
En la sesión de la Asociación General del 3 de abril de 1903, la propuesta no popular que estaba ante los delegados era: "Que las oficinas centrales de la Asociación General sean trasladadas de Battle Creek, Michigan, a algún lugar favorable para su operación en la costa atlántica". Elena de White se levantó y dijo: "Algunos parecían pensar que cuando llegaran a Battle Creek estarían cerca del cielo, que en Battle Creek tendrían pocas tentaciones". No comprendían que "en Battle Creek... el enemigo estaba trabajando con la mayor diligencia". 24
Ella les recordó a los dirigentes de la iglesia que por años Dios les había advertido, "Salid de Battle Creek". Ella reseñó su respuesta a dos educadores jóvenes (P. T. Magan y E. A. Sutherland) que habían pedido consejo en cuanto al futuro del Colegio de Battle Creek: "Saquen la escuela de Battle Creek, si les es posible hacerlo". El traslado, dijo ella, fue un "éxito".
Luego se refirió al futuro de la casa publicadora: "Lo peor que podría hacerse ahora para las oficinas de la Review and Herald sería construir nuevamente en Battle Creek".
Pero ella no había terminado. Incluyó al liderazgo de la iglesia: "Que las oficinas de la Asociación General y la obra de publicaciones se trasladen de Battle Creek. No sé dónde será el lugar, si en la costa atlántica o en otra parte".
Sin la menor duda, sus instrucciones en esta reunión pusieron punto final a las vacilaciones. Se formaron comités para buscar un lugar y se investigaron propiedades desde Connecticut a Nueva Jersey. Se tenía la esperanza de encontrar algo cerca de la ciudad de Nueva York.
Comenzaron a llegar cartas de Elena de White en respuesta a fervientes exhortaciones del presidente de la Asociación General. Por la luz que ella tenía, no estaba a favor de Nueva York. Antes bien, Washington, D.C., parecía ofrecer ventajas especiales. La fórmula todavía daba resultado: Dios no liberará a los seres humanos de la tarea de tomar decisiones. Los hombres y mujeres deben hacer su parte, mientras Dios hace la suya. Dios anima a la gente que tiene luz suficiente a que efectúe las decisiones correctas, y provee siempre, cuando se le pide, la sabiduría para realizar la decisión correcta y para ejercer la facultad de actuar. Cuando se toman las decisiones correctas, Dios tiene su manera especial de respaldar dichas decisiones.
Este no fue un tiempo fácil para los dirigentes de la iglesia. Los miembros constituyentes de la corporación de la casa publicadora estaban asegurando que librarían una batalla legal. Los empleados de la casa publicadora y otros miembros de la iglesia habían invertido mucho en sus propiedades en Battle Creek y ahora temían que sufrirían un desastre financiero personal.
A. G. Daniells, presidente de la Asociación Genera, escribió en julio de 1903: "Estamos en una situación pavorosa. Dios debe ayudarnos. Estamos impotentes... Quiero decirles que comprendo como nunca la necesidad del espíritu de profecía y su valor para la iglesia. La obra de Satanás en esta hora presente es ciertamente con todo poder y señales y milagros mentirosos. Y es tan intensa y artera que sólo Dios puede enfrentarla con éxito. Nosotros, los que aceptamos las responsabilidades elevadas y sagradas de esta obra, debemos permitir que Dios nos enseñe y debemos escuchar su voz". 25
Después de una investigación preliminar, los dirigentes de la iglesia quedaron satisfechos con la idea de que Takoma Park, en el contorno norte de Washington, D.C., debía ser el nuevo hogar para la Review and Herald Pubiishing Association y la sede central de la Asociación General. Entonces llegó una carta de Elena de White: "El Señor me ha revelado decididamente este asunto. La obra de publicaciones que se ha realizado en Battle Creek debe por el momento realizarse cerca de Washington. Si después de un tiempo el Señor dice: Trasladaos de Washington, deberemos trasladarnos". 26
Al reflexionar sobre ese momento, Daniells escribió: "Nadie sino los que pasaron por este trance pueden apreciar el alivio que infundieron esas palabras de certidumbre". 27
Advertencias contra la consolidación de instituciones
Para muchos que están en el mundo de los negocios, la "consolidación" sugiere ahorro de costos y una mayor eficiencia. Sin embargo, muchos comerciantes han descubierto que más grande no siempre es mejor. Grandes corporaciones internacionales han descubierto para su consternación mediante pérdida de ventas que la consolidación también puede significar ineficiencia a causa de la centralización y pérdida de contacto con el comprador potencial.
En la iglesia, el ruego por la unidad debe entenderse en función del propósito de la iglesia. El proceso de tomar decisiones nunca debe estar distante de la gente que debe implementarlas y vivir con las consecuencias. Como lo ha demostrado la historia, la unidad en los blancos no necesita definirse en términos de que unos pocos tomen las decisiones.
Mediante la experiencia la Iglesia Adventista del Séptimo Día ha aprendido la perversión de la unidad cuando la supercentralización, sin los frenos y equilibrios apropiados, produce el "poder real" y la posibilidad ominosa de que el error abrume al cuerpo de la iglesia. Los primeros adventistas, al temer el poder "babilónico" en la organización de la iglesia, mantuvieron sus instituciones legalmente separadas entre sí y la Asociación General. Por ejemplo, a fines de la década de 1890 el Instituto de Salud fundado a mediados de la década de 1860 había crecido basta convertirse en una cadena de 27 sanatorios, todos administrados por la Asociación Médico-Misionera y Benevolente Internacional, una entidad independiente de la Asociación General. A comienzos del siglo XX, otros departamentos más integrales de la iglesia, como la Asociación Internacional de la Escuela Sabática, la Asociación Internacional de Libertad Religiosa y la Sociedad Internacional Misionera y de Folletos, también fueron administrados por juntas directivas distintas de la Asociación General.
¿Fue buena o mala esta descentralización? No era buena cuando los diversos departamentos de la iglesia estaban gastando fondos innecesarios para operar sus programas, a menudo en competencia el uno con el otro. Sin embargo, había algo positivo en el hecho de que cada organización perseguía sus blancos sin que hubiese por encima otro nivel de personas que tomase las decisiones, lo que posiblemente retardaría el progreso y frustraría los planes que habían sido diseñados por personas más cercanas al problema o al desafío.
Pero todas las asociaciones o departamentos importantes tenían su propio problema de supercentralización. La mayoría tenía su sede central en Battle Creek y algún tiempo más tarde en Filadelfia y Nueva York. Las decisiones se tomaban en esas oficinas centrales con poca libertad para que las asociaciones locales y las iglesias hicieran frente a sus necesidades inmediatas. El problema con la Iglesia Adventista en la década de 1890 y a comienzos de la de 1900 se puede entender en términos de un crecimiento rápido y de dirigentes de larga duración en sus cargos que no estaban acostumbrados a una multiplicidad de desafíos, no sólo en números sino también en variedad. Las acusaciones de "poder real" y de que había un proceso lento para tomar decisiones eran demasiado exactas. 28
Durante este período Elena de White dio la voz de alarma respecto a los problemas causados por la concentración de altos oficiales que tomaban las decisiones en Battle Creek. Ella tenía razón para estar aun más alarmada cuando los dirigentes de publicaciones planeaban fusionar la Pacific Press Publishing Association con la Review and Herald Publishing Association, como también todas las otras casas publicadoras del futuro. 29
Su voz clara contra la consolidación de las casas publicadoras, instituciones médicas e instituciones educativas descansaba sobre el principio, enunciado en 1896, de que la consolidación "pone de manifiesto que ciertos hombres están tratando de aferrarse del cetro del poder y de ejercer dominio sobre las mentes humanas". 30Ella escribió así en cuanto a la consolidación de la obra de la iglesia en un lugar y en las manos de unos pocos hombres: "Se han cometido errores en este sentido. Así es como se reprimen y debilitan la individualidad y la responsabilidad individual". 31 Además de eso, ella previó el peligro de que bajo una administración concentrada en unos pocos se esparciese por todas partes una reglamentación equivocada. "Cuando se coloca tanto poder en las manos de unas pocas personas, Satanás hará esfuerzos decididos para pervertir el juicio, insinuar principios erróneos de acción, introducir una reglamentación equivocada; al hacer eso él no sólo puede pervertir una institución sino que también puede ganar control de otras y darle un molde erróneo a la obra en lugares distantes". 32
Los consejos de Elena de White sofocaron eventualmente el afán de consolidación. Las casas publicadoras y las escuelas permanecieron soberanas con sus propias juntas directivas. 33 Sólo la obra médica resistió los mensajes, y esto condujo eventualmente a la separación del Sanatorio de Battle Creek del control denominacional. 34 La reorganización radical e innovadora de la estructura de la iglesia en la sesión de la Asociación General de 1901 descentralizó aún más la adopción de decisiones; las uniones en todo el mundo podían ahora tomar muchas decisiones que hasta la fecha debían esperar el permiso de Balite Creek.
Peligro al callar la identificación adventista
Una de las principales inquietudes a las que se refirió la visión de Salamanca, el 4 de noviembre de 1890, 35 y otras visiones en las semanas subsiguientes fue el peligro inminente de callar el carácter distintivo de la Iglesia Adventista, especialmente en las revistas denominacionales. El punto central e inmediato que causó la admonición de Elena de White fue el plan aplicado por "hombres influyentes en el sentido de que si The American Sentinel omitiese de sus columnas las palabras Adventista del Séptimo Día', y no dijese nada acerca del sábado, los hombres grandes del mundo la patrocinarían... Esta póliza es el primer paso en una sucesión de pasos equivocados". 36
Según informó Uriah Smith, Elena de White habló en la sesión de la Asociación General en Battle Creek, Michigan, el 7 de marzo de 1891, sobre "el peligro de encubrir y mantener en un segundo plano los rasgos característicos de nuestra fe, bajo la impresión de que de ese modo se evitará el prejuicio. Si se nos ha confiado un mensaje especial, como creemos, ese mensaje debe comunicarse sin referencia a las costumbres o prejuicios del mundo, ni estando gobernados por una política de temor o favor... El discurso fue oportuno e hizo una profunda impresión en la vasta congregación". 37
El argumento expuesto por la Asociación Nacional de Libertad Religiosa, que aún no estaba bajo la cobertura de la Asociación General, parecía plausible: (1) la libertad religiosa era una parte vital del mensaje del tercer ángel; (2) los temas actuales de libertad religiosa abrían muchas puertas ante grandes auditorios; (3) estos principios obtendrían una respuesta mucho más amplia y favorable si no estuvieran asociados con doctrinas como el día de reposo y la segunda venida; (4) si no podía cambiarse la política editorial de Sentinel, se establecería otra revista para promover sus intereses. 38
Después que el domingo temprano por la mañana Elena de White reveló las deliberaciones que los dirigentes de la Asociación habían tenido tarde el sábado de noche, ellos, incluyendo a A. F. Ballenger, reconocieron francamente el error de su modo de pensar. Ese domingo de mañana presenció la revocación de un vigoroso curso de acción, votado sólo horas antes. 39
Sin embargo, los que estaban firmemente en favor de una revista religiosa no sectaria eventualmente se salieron con la suya. Al "buscar una 'esfera más amplia de influencia', Sentinel... perdió su vitalidad, su circulación, y finalmente, su vida. Dejó de publicarse... en 1904". 40
Pero permaneció la necesidad de una revista de libertad religiosa, una revista consagrada al mensaje global de la Iglesia Adventista del Séptimo Día En 1906, Sentinel se reencarnó bajo el nombre de Liberty. Pero aunque parezca extraño, la misma filosofía que le impartió vida a Sentinel eventualmente moldeó a la nueva Liberty. Ya en la década de los 1950, los redactores de Liberty estaban trabajando bajo la política editorial de que la revista "tiene solamente una enseñanza básica, la de la libertad del alma... Es no sectaria en su esfera de acción y en sus temas". 41
Con el cambio de director en 1959, se hizo eventualmente un giro decidido en el rumbo de la publicación de modo que los principios defendidos por Elena de White en 1891 nuevamente distinguirían a la revista de libertad religiosa de la iglesia. La sabiduría del consejo divino y el valor de su nuevo director fueron confirmados por el aumento de la circulación; ¡de 160.000 en 1959 como una revista trimestral a más de medio millón como publicación bimestral! "La visión de Salamanca se ha convertido ahora en parte del preámbulo de la política editorial". 42
Estableciendo instituciones educativas y médicas
Instituto de Reforma de la Salud. El Instituto de Reforma de la Salud, en Battle Creek, Michigan, la primera institución de salud de la denominación, surgió como una respuesta directa a las instancias de Elena de White cuando ella comunicó la luz que se le había dado. Al informar la visión de Rochester, Nueva York, del 25 de diciembre de 1865, entre muchos otros principios y admoniciones de salud, ella abogó por una institución de salud con dos objetivos: (1) para beneficio de los enfermos y los que sufren entre los adventistas que necesitaban las ventajas adicionales que no podían encontrarse "en tratamientos hidroterápicos populares"; y (2) "como medio para presentar nuestros puntos de vista a muchos a quienes nos sería imposible alcanzar mediante el procedimiento corriente de presentar la verdad". 43
La posibilidad de establecer una institución médica a mediados de la década de 1860 parecía desalentadora, quizás algo imposible desde el punto de vista humano. Pero J. N. Loughborough, presidente de la Asociación de Michigan, reunió a los dirigentes de su comisión y les dijo: "Nos comprometeremos a llevar adelante la empresa, aventurándonos a hacer lo que se ha dicho en el testimonio, aunque nos parezca una carga pesada para que la sostengamos". 44
Uriah Smith, director de la Review and Herald, escribió cuatro meses más tarde acerca de este infante que estaba luchando para desarrollarse: "Sólo debemos mirar hacia atrás... cuatro cortos meses. Ahora contemplamos un sitio elegante que está asegurado, edificios listos para su funcionamiento... y actividades que ya han comenzado. En ninguna empresa iniciada alguna vez por este pueblo se ha manifestado la mano de Dios en forma más evidente que en este proyecto". 45
Otras instituciones médicas le deben su existencia a la visión, el valor y el sacrificio personal de Elena de White. En 1902 le escribió al presidente de la Asociación General: "El Señor mantiene constantemente ante mí el sur de California como un lugar donde debemos establecer instituciones médicas... Deben establecerse sanatorios en esa sección del estado". Pocos días más tarde dijo: "Durante meses el Señor me ha dado instrucción de que está preparando el camino para que nuestro pueblo, a peco costo, llegue a poseer propiedades en las que hay edificios que pueden utilizarse en nuestro trabajo". 46
Sanatorio de Paradise Valley. Elena de White pidió prestados 2.000 dólares de un banco (en 1904) y animó a la Sra. Josephine Gotzian a donar otro tanto para que pudiese comprarse la propiedad del Sanatorio de Paradise Valley --a pesar de una reticencia comprensible de parte del liderazgo de la asociación--, una propiedad que a los dueños originales les había costado $25.000. 47
Sanatorio de Glendale. Tan pronto como se hubo asegurado el Sanatorio de Paradise Valley, la Sra. White instó a los líderes a encontrar una propiedad para un sanatorio "cerca de Los Angeles". A sus instancias se hizo una búsqueda en los suburbios de Los Angeles. Por $12.500 se compró una propiedad conveniente en Glendale, evaluada en $60.000 48
Sanatorio de Loma Linda. Los líderes de la iglesia pensaban que seguramente habían cumplido con sus responsabilidades mientras luchaban por desarrollar los sanatorios de Paradise Valley y de Glendale. Pero Elena de White no había terminado. Había recibido instrucciones de que el área de Redlands-Riverside era el lugar señalado donde debía ubicarse el siguiente sanatorio, y pronto. Les dijo a los líderes de la asociación que "podrían encontrarlo si así lo deseaban". 49
Cuando se le describió el hotel y lugar de recreo en Loma Linda mientras asistía a las sesiones de la Asociación General de 1905 en Washington, D.C., ella replicó que el sitio ofrecía una respuesta favorable a cada aspecto de las instrucciones que ella había visto en visión. Hubo una tensión grande respecto a las finanzas necesarias; la asociación local estaba muy endeudada, principalmente debido a las adquisiciones recientes hechas a instancias de Elena de White. Pero los minutos contaban. La Sra. White envió un telegrama al fiel John Burden: "¡Asegure la propiedad!" Los eventos de los pocos meses siguientes para encontrar los fondos necesarios a fin de completar la compra y el rápido desarrollo del centro médico-educativo en Loma Linda proveen motivos de asombro y gratitud. El precio final de la compra fue de $38.900, en comparación con una inversión inicial de más de $150.000 por parte de los dueños originales. A no ser por la dirección divina mediante su mensajera desde ElMdshaven, la Universidad de Loma Linda no existiría actualmente. 50
Colegio de Avondale. El establecimiento del Colegio de Avondale por parte de menos de 1.000 creyentes en la década de 1890, durante una de las peores depresiones económicas de Australia, es un ejemplo impresionante más del éxito que viene como resultado de seguir el consejo de la mensajera del Señor. Menos de cuatro meses después que Elena de White llegó a Australia, y a sus instancias, los líderes de la iglesia votaron en diciembre de 1891 "que es nuestro deber dar pasos inmediatos hacia el establecimiento de una escuela en Australia". 51
En 1893 el comité encargado de buscar una propiedad localizó un sitio de 587 hectáreas (1.450 acres) a 120 kilómetros (75 millas) al norte de Sydney, cerca de Cooranbong. Aunque el terreno era muy barato, los dirigentes de la iglesia sentían que no serviría para una granja, convicción respaldada por el servicio agrícola del estado. Elena de White permaneció impasible mientras otros vacilaban. Para mostrar su fe en la dirección del Señor, pidió prestados $5.000 para que pudieran comprarse los materiales de construcción.
Durante años muchos consideraron que el Colegio de Avondale seguía más de cerca los principios educacionales expuestos por Elena de White que cualquier otra escuela de la denominación. Se convirtió en un modelo por los beneficios de un programa de estudio y trabajo; por el valor de las industrias de la escuela como una fuente para el trabajo de los estudiantes como también para el movimiento de dinero en efectivo a fin de ayudar al presupuesto; por el beneficio para el estudiante, la escuela y la comunidad proporcionado por actividades de beneficencia para (a comunidad patrocinadas por los estudiantes, proyectos que reducían la necesidad de programas deportivos extensos; por la inversión a largo plazo en jóvenes que llegarían a ser obreros en la denominación, y, sobre todo lo demás, por ser una escuela que demostró el sentido común y el carácter práctico de los consejos de Elena de White sobre educación.
El Colegio de Avondale, después de varios otros colegios que habían sido establecidos en los Estados Unidos, fue en realidad un nuevo comienzo en la educación adventista. Se desarrolló relativamente al margen del conocimiento educacional convencional que había influido en los colegios de los Estados Unidos. En 1897 Elena de White comentó que Avondale era "la mejor escuela que hemos visto, en todo respecto, fuera de nuestro pueblo o entre los adventistas del séptimo día".52
Preguntas de estudio
1.¿Por qué muchos adventistas prominentes se resistieron a la organización de la iglesia?
2.¿Qué condiciones prevalecían en la organización de la iglesia antes de 1901 que hicieron que Elena de White rogase que se reorganizara radicalmente la manera como la Iglesia Adventista conducía su misión mundial?
3.¿Por qué Elena de White insistió tanto en que la casa publicadora y la sede central de la Asociación General dejasen Battle Creek?
4.¿Cuáles eran algunos de los aspectos negativos de la consolidación de empresas denominacionales al comienzo del presente siglo?